En 2002, Michael George y Robert Lawrence Jr. publicaron un libro que inició una revolución en las más importantes salas de juntas de todo el mundo: «Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean Speed» (Lean Six Sigma: Combinando Six Sigma con la velocidad Lean). SiTotal Quality Control y Six Sigma ya habían atraído suficientemente a los gerentes, ahora se añadía más velocidad y menos coste. Un aditamento perfecto para la era posterior a la burbuja puntocom. Muchos aún piensan que era demasiado bueno para ser verdad…
Si acudimos a los orígenes de Lean Manufacturing, y con ello me refiero a las enseñanzas de Taiichi Ohno o W. Edwards Deming, Lean se basa en una visión a largo plazo, que excede las expectativas del cliente, y en la creación de flujo y el respeto por las personas. Sin embargo, para Mike George y Robert Lawerence Six Sigma trataba de la calidad y Lean de la velocidad. Lo cual nunca ha sido cierto: basta con repasar el principio nº 5 del TPS de Toyota: «Construir una cultura de parar para solucionar problemas y obtener la calidad correcta a la primera«.
En puridad, y esto se lo explico siempre a mis clientes, Six Sigma tiene un concepto de calidad limitado a la ausencia de defectos y la reducción de la variabilidad. Los autores lo citan explícitamente en su libro: «Six Sigma está implementado para eliminar cualquier anomalía, falla o defecto que ocurra dentro de un proceso dado«. Pero calidad es mucho más que ausencia de defectos. Calidad habla de cumplir y superar las expectativas del cliente.
La mayoría de los gerentes piensa que Lean se refiere a eliminar los 7+1+1 desperdicios. Pero si eliminar desperdicios fuera tan importante, ¿no debería aparecer en al menos uno de los 14 principios del sistema de gestión de Toyota? El caso es que no hay nada allí que hable de desperdicio. Y tiene su lógica. Para Toyota, el coste del automóvil es muy importante para el cliente y, por eso, invierten una cantidad insana de tiempo en reducir el desperdicio. Porque, para Toyota, reducir desperdicio es una herramienta, no un objetivo. el objetivo es que los automóviles ofrezcan una insuperable calidad-precio.
Por todos es sabido que Six Sigma contiene un sistema de rangos y cinturones. De hecho, yo mismo soy un Master Black Belt. Se supone que cuanto más entrenamiento se reciba, mayor será el rango, como en el Judo o el Karate. Pero, en puridad, ser un cinturón negro no asegura absolutamente nada: para un consultor cualquiera de Six Sigma, un despliegue Lean es un proceso en el que, en pocas semanas o meses, los expertos en el proceso y los Black Belt de Six Sigma rediseñan el proceso o subproceso para reducir el desperdicio y errores. Y yo no puedo estar más en desacuerdo con esa práctica por ser una absoluta falta de respeto hacia las personas de una organización: hacia todas ellas. Lean, según el ideario de Toyota, habla de empoderamiento de los empleados, de construir personas y equipos excepcionales, de tomar decisiones lentamente por consenso. No de efectuar revoluciones por dedazo o a golpe de talonario, introduciendo automatismos. De hecho, Toyota ha estado reemplazando recientemente una parte de sus robots por humanos. ¿Por qué? Porque los humanos aprenden y mejoran. Los seres humanos saben lidiar excepcionalmente bien con la complejidad (y con otros seres humanos). Los robots no pueden. Por eso mismo rediseñar un proceso sin la participación de todos los involucrados no es un buen ejemplo de respeto hacia las personas. Y, ciertamente, no aprovecha el conocimiento, la sabiduría y la experiencia de la fuerza laboral.
Six Sigma habla de proyectos de mejora. Pero Lean Manufacturing no es un proyecto: es un cambio cultural profundo en toda la empresa. No se puede mejorar el conjunto mejorando un proceso. Este error de bulto ya lo evidenció en 1965 Robert Machol en su libro «System Engineering Handbook«. La única forma en que puede mejorar una organización es haciendo que todos trabajen para mejorar el conjunto. Y muchas cosas tienen que cambiar para que tal eventualidad suceda: todos los empleados necesitan disponer de una visión clara de lo que quieren los clientes y todos han de comprender cómo se desarrolla la totalidad del proceso. Y lo más importante: el conjunto puede encontrarse optimizado, pero hay que aceptar que algunas partes no lo estén. La mejora no tiene límite.
Mal asunto es que un cliente exija la realización de un proyecto Six Sigma porque necesite ahorrar una importante cantidad de dinero ese trimestre, o el próximo. ¿Recordamos el primero de los Principios Lean Manufacturing? «Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo«. Punto.
Six Sigma tiene su lugar para ayudar a mejorar ciertos procesos, pero para sobrevivir y prosperar en el siglo XXI hay que mirar más allá de Six Sigma. Hay que mirar hacia la parte Lean, entenderla bien, y hacerla realidad.
Personalmente encuentro que Lean Six Sigma tiene muy buen encaje en una organización y que, bien entendida y, sobre todo, bien desarrollada, proporciona enormes ventajas. Pero es preocupación y responsabilidad del consultor o del implementador saber hacerlo con inteligencia para que, al final, no acabe siendo todo un desastre. Primero Lean. Luego Six Sigma: esa es mi receta. Y funciona muy bien.