En la década de los 80, W. Edwards Deming publicó en su célebre libro «Out of the Crisis» (el enlace apunta a la reimpresión de MIT Press efectuada en 2000) los 14 principios que habrían de impulsar la gestión de las empresas norteamericanas para replicar el éxito nipón posterior a la II Guerra Mundial. El nombre de Deming ya era afamado por aquel entonces: treinta años antes, en los 50, había planteado en Japón una refinación del ciclo PDCA (planificar, hacer, controlar, actuar) propuesto por otro grande, W. A. Shewhart, en los albores de los 40. Desde entonces, al ciclo que permite la mejora continua de las empresas lleva indistintamente el nombre de Ciclo de Deming o Ciclo de Shewhart.

Pero vayamos al grano.

En muchos sectores industriales, la revolución 4.0 (un poco sedicente, todo conviene decirlo) está obligando a las empresas a introducir de manera acelerada  cambios tecnológicos profundos que posibiliten la automatización, el intercambio de datos y sistemas completamente interconectados. Tanto es así, que algunos clientes nos fundamentan de continuo su deseo de adquirir software y dispositivos para conseguir las mejoras que anhelan. Todo ello sin darse cuenta de que uno puede automatizar tanto un proceso eficiente como otro altamente ineficiente. Que se lo pregunten a las organizaciones que han gastado cientos de miles de euros en proyectos fallidos ERP/BPM…

No hay grandes trucos. En nuestro último caso de éxito (por cierto, un éxito brutal dentro de un sector tan reticente a cambiar como es el de la galvanización general), los 14 puntos establecidos por Deming se cumplieron a rajatabla, a través de una labor constante, lenta, paciente, ilusionante:

1. Crear constancia de propósito hacia la mejora. Es un error enfocarse solo a entregar un producto rentable. La calidad introduce una visión más amplia y estable. Muchas organizaciones que conozco se enfocan exclusivamente a la cuenta de resultados: ninguna experimenta mejora. Y curiosamente todas dicen entregar una calidad sin parangón: ser juez y parte parece lo normal.
2. Adoptar la nueva filosofía. Es fundamental. Tanto si usted desea desplegar Lean Manufacturing o Seis Sigma (o ambas) en su organización, lo que ha de hacer es trabajar de manera estable y continuada en la adopción de la nueva filosofía de trabajo por parte de todos (no solo de los capataces u operarios).
3. Dejar de depender de la inspección para mejorar la calidad. Deming lo tenía muy claro: cuando llega la inspección de aceptación, ya es demasiado tarde. En el sector que conozco extremadamente bien, la galvanización general, se inspecciona por adhesión a la norma de trabajo y pocas veces por adhesión a la mejora continua.
4. Dejar de hacer negocios fijándose solo en el precio. Deming proponía centrarse en alianzas cliente-proveedor a largo plazo. Claro que siempre hay alguno que luego llega con el típico «esto te lo hago yo por la mitad«.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción para aumentar la calidad y la productividad, que es factor fundamental que contribuye a reducir costos. Si usted trabaja solo en reducir costos, nunca hallará el camino que garantice la calidad y la productividad.
6. Instituir el auténtico liderazgo. Deje de buscar culpables: elimine las causas de los problemas.
7. Instituir la capacitación en el trabajo. Y no porque se lo obligue la ley. Las personas pueden y deben contribuir con todo el talento de que disponen. En CIDIZEX, por ejemplo, convertimos a los operarios en expertos multifuncionales mientras desplegamos Lean Seis Sigma. Y las empresas lo agradecen…
8. Expulsar el miedo. Si un trabajador siente pavor a equivocarse, acabará falseando los datos que usted le pida.
9. Romper las barreras entre departamentos.  No existe un nosotros y un ellos. Una organización es un todos que no distingue de áreas, islotes o desiertos existenciales. Este concepto es clave para crear una cultura de calidad.
10. Fuera lemas. Está muy bien escribir un rótulo enorme con la política de empresa de «cero defectos»: es la mejor manera de evidenciar que usted no ha entendido en absoluto que todo sistema productivo, por simple variabilidad, produce defectos. Es lo que tienen los lemas… En lugar de escribir tanto, póngase a trabajar en cómo mejorar continuamente.
11. Eliminar cuotas y metas numéricas. Si cree que imponer cuotas a sus trabajadores y objetivos de producción contribuirá a que se trabaje mejor, eche un vistazo a los defectos producidos. Échelo.
12. Eliminar las calificaciones anuales y los sistemas de méritos. Ay, leñe: acabamos de encontrar una de las causas primeras del miedo, la rivalidad y el egoísmo en la empresa. ¿De verdad quiere usted que los trabajadores realicen su labor para que crezca y mejore la organización? Entonces, ¿por qué les obliga a pensar ante todo en sí mismos? No sea ridículo, por favor.
13. Implementar una educación de superación personal. Las empresas, según Deming, tienen que proporcionar recursos suficientes para que sus empleados mejoren las capacidades y habilidades de que disponen. No son máquinas y mucho menos posesiones suyas. Entiéndalo de una vez y verá cómo la empresa mejora de inmediato.
14. Involucrar a todos en la transformación. Todos significa todos: el CEO, el director de calidad, el jefe de producción, el responsable de los laboratorios, el jefe de área, el operario y quien vacía las papeleras.

Nosotros lo tenemos claro: si usted no es capaz de mejorar sus procesos de producción antes de instalar un solo emisor WiFi en su planta, lo único que automatizará será la ineficiencia. Y para mejorar, necesita gestionar su empresa orientádola a calidad y productividad, hacia las personas que en ella intervienen y hacia una verdadera gestión Lean.