En realidad no existen los problemas Lean o Six Sigma. Llamamos problema a una construcción mental sobre la percepción de un fenómeno real que, creemos, no funciona o no se comporta como es debido. Los problemas se enuncian en función del punto de vista, de singularidades mentales y de sesgos. Cualquier enunciado de un problema es, por tanto, incompleto y, en no pocas ocasiones, incorrecto.

A la hora de abordar la resolución de un problema, solemos hacer uso de aquello que sabemos y con lo que nos sentimos cómodos. Tanto Lean Manufacturing como Six Sigma emplean un marco estructurado configurado a tal propósito. Sin embargo, dependiendo de cuál sea el problema, emplear uno u otro puede acarrear más daño que beneficio. Six Sigma, por ejemplo, se basa en la relación causa y efecto: en un problema simple esta relación es obvia, mientras que en un problema complicado puede requerir de cierta perspectiva y experiencia para comprenderla. Sin embargo, en un problema no lineal, la relación causa y efecto no es evidente y un sistema estructurado como Six Sigma puede ser contraproducente.

Los sistemas centrados en el ser humano son todos complejos (en caso de que existan). Por descontado, a todos nos gustan las soluciones simples, que no funcionan con problemas complejos, porque lejos de ser estáticos tienen la cualidad de evolucionar con el tiempo y, por lo tanto, una vez identificadas las características de un problema, estas pueden evolucionar.

¿Cómo abordamos, entonces, los problemas complejos? Lo primero, comprendiendo adecuadamente el contexto. Aceptando la diversidad. Los problemas complejos requieren soluciones multidisciplinarias, con múltiples perspectivas y diferentes visiones del mundo. Todo ello produce una mejor comprensión del problema. Por ese motivo es tan importante acudir al Gemba, pedir a todas las partes interesadas que replanteen el problema con sus propias palabras y que busquen contradicciones. Pura aproximación Lean.