Hay que remontarse a 1988 (que tampoco está tan lejos), cuando Motorola ganó el prestigioso premio a la excelencia «Malcom Baldrige National Quality Award». Por cierto, Malcom Baldrige no fue ningún gurú de la calidad, sino un político que trabajó en la Administración Reagan y que falleció en un accidente en 1987. El premio de calidad simplemente lleva su nombre.

Motorola alcanzó dicho galardón desde un programa propio de calidad diseñado y dirigido por su vicepresidente Bill Smith con el pleno apoyo del entonces CEO de Motorola, Bob Galvin. Este programa se denominó “Programa Seis Sigma” (curiosamente el nombre lo puso el director de la División de Comunicación de Motorola, G. Fisher) y su objetivo consistía en reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3,4 ppm, porque así es como lo anunció Bob Galvin al mundo entero cuando fijó ese objetivo a alcanzar en 1992 (cuatro años más tarde del Malcom Baldrige). 3,4 ppm son 3,4 partes por millón: han leído bien (aunque si frecuentan este blog lo saben perfectamente). En pleno éxito del Seis Sigma, Bill Smith fallece en 1993 de un ataque al corazón en la propia cafetería de Motorola.

La novedad estaba en el enfoque: reducir la variabilidad. O dicho con palabras más sencillas, eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario identificar y reparar los defectos que producen. ¿Les suena? Coincide con el pilar «calidad a la primera» del TPS de Toyota y base del Lean Manufacturing… Pero, en esta ocasión, Six Sigma se centraba en herramientas tanto estadísticas (DOE o diseño de experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) como no estadísticas (AMEF, QFD, 7M, etc.), todas ellas combinadas con técnicas de gestión de procesos.

Como es de suponer, uno no se incorpora a Motorola para descubrir que lleva en su interior un jedi, como pasa en ciertas nefastas secuelas que todos tenemos en mente. La estrategia de Bill Smith solo podía tener éxito si se formaba a verdaderos expertos en la aplicación conjunta de todas estas herramientas.

En Motorola trabajaba también un psicólogo llamado Mikel Harry (viejo conocido) quien, en 1985, había publicado un artículo en el que describía la relación entre fiabilidad de un producto y el nivel de reparación que tenía ese producto durante su proceso de fabricación. Mikel Harry introdujo en todo el desarrollo metodológico algunos de los conceptos que, posteriormente, se han convertido en piedras angulares y materia de credo religiosa para una legión (no sé si celestial o infernal) de ángeles Black Belt: el desplazamiento 1,5σ de Six Sigma (del que ya hemos hablado en alguna otra entrada de esta bitácora).

Motorola no alcanzó en 1992 el nivel Seis Sigma en todos sus productos (algunos sí, muchos no), pero la compañía logró un nivel promedio de 150 DPMO, que corresponden a un nivel sigma de 5,5. Probablemente si Bob Galvin no hubiese fijado el objetivo de 6 Sigma no se hubiera logrado ese nivel, ni tampoco se hubieran reducido los costos de no calidad ni mejorado sus resultados financieros. Una empresa promedio que opera en un 4 Sigma gasta más del 10% de sus ventas en reparaciones internas y externas, frente a un productor 6 Sigma que no llega al 1%. Es decir, hay una relación inversa entre los costos de no calidad y el nivel de calidad medido en sigmas. A menor nivel sigma, mayores costos de no calidad medidos en porcentajes sobre la cifra de ventas.

Tras el éxito sin paliativos de Motorola, muchas otras grandes empresas multinacionales trataron de imitar e implementar esta metodología. Fue Mikel Harry el encargado de lanzar el el Instituto de Investigaciones Six Sigma en la Universidad Motorola, en Schaumburg, Illinois (Estados Unidos). Allí fue donde Mikel Harry registró este formato como propio: Six Sigma.  Lógicamente, el olor del dinero impulsa las alas de los emprendedores. En 1993, Harry abandona Motorola y se incorpora al Grupo ABB (Asea Brown Boveri Ltd.) que, desde entonces, emplea Six Sigma para mejorar la calidad de sus productos y procesos.

Posteriormente Mikel Harry y un tal Leonard Schroeder (quien, al parecer, trabajaba con él en Motorola, pero de quien perosnalmente nada sé) se establecieron por su cuenta como consultores y fundaron la Six Sigma Academy en Phoenix, Arizona (Estados Unidos). Habían nacido los gurús de Six Sigma y la producción en masa de Black Belts. Curiosamente, fue un cliente de la Six Sigma Academy, Unisys Corp., de quien partió la idea de comparar esta metodología con la disciplina necesaria en artes marciales para alcanzar un cinturón negro (black belt). Harry, cómo no, acuñó entonces el nombre de «Black Belt» para los expertos en esta metodología.

El espaldarazo definitivo a Seis Sigma vino de Jack Welch, entonces presidente de General Electric, quien se convirtió en el mejor pregonero de las maravillas de Seis Sigma, y desde ese momento Seis Sigma empezó a mimetizarse por casi todas las grandes corporaciones norteamericanas: Sony Corp., General Electric, Allied Signal, Bombardier Aerospace, Texas Instruments, Kodak, Polaroid, Lockheed Martin Corp., Whirlpool, Bayer, Johnson & Johnson, Rexam, Dow Chemical, Seagate Technology, Black & Decker, DuPont, Federal Express, Navistary y Siebe Appliance Controlls. En Europa, el Club Europeo Six Sigma incluye a ABB, Allied Signal, Ericsson, Philips, Siemens y Whirlpool.

Conseguir de Harry una licencia para entrenar a un grupo inicial de black Belts no era nada barato. En 1997, el periódico Globe & Mail de Toronto, Canadá, informaba que la licencia arrancaba en un millón de dólares y la cifra final dependía de la facturación de la empresa, pudiendo alcanzar fácilmente varios millones de dólares. A su fallecimiento en 2017, Mikel Harry contaba con una salud financiera envidiable y un rancho de 8 hectáreas (el «Rancho Sigma») al norte de la ciudad de Phoenix, donde se divertía como cowboy.

En realidad, la Six Sigma Academy subcontrata la formación en Six Sigma a empresas de consultores. Mikel Harry solo impartía clase a los «top gun» de empresas multinacionales, quienes siempre han sido, en realidad, sus potenciales clientes, ya que los costos de la licencia hacen prohibitivo el programa a las pequeñas y medianas empresas.

Mikel Harry facilitaba datos realmente impactantes sobre los resultados de la aplicación de Seis Sigma. Por ejemplo:

• 20% de mejora en el margen
• 12 – 18% de mejora en la capacidad de producción
• 12% de reducción en el número de empleados
• 10 – 30% de reducción de necesidades de capital

Y, por supuesto, barría para casa:

• Una organización necesita un cinturón negro por cada unidad de negocio o por cada 100 empleados
• Pueden ahorrar unos 175,000 $/año
• Pueden abordar unos 5 proyectos /año

Estas cifras describen Seis Sigma como si fuese algo parecido a Eldorado. Por supuesto, ni se conoce el origen ni la forma de obtener esas cifras, pero, qué más da, como estrategia de marketing ha funcionado muy bien. No importa si una empresa ha optimizado previamente una buena parte de sus procesos, o lo bien que se hagan las cosas en Seis Sigma (¿alguien cree que todos los cinturones negros son igual de competentes?). La Six Sigma Academy vende muy bien su nombre registrado. Yo mismo soy un Master Black Belt: que sea crítico con Mikel Harry y con buena parte de la parafernalia de Six Sigma no significa que no sepa reconocer el potencial de disponer de una metodología potente que aplique el método científico (y las matemáticas) a los procesos productivos. Y que Six Sigma sea un suflé o no, es algo que ya he comentado en otra entrada.

Eso sí: no conviene nunca olvidar la enseñanza de los mejores. El TPS (o Lean Manufacturing). Toyota jamás ha aplicado Six Sigma.