Deming y la galvanización general

Considero en esta entrada al sector de la galvanización general por ser uno de los que mejor conozco, pero en realidad muchas otras industrias tendrían cabida aquí. Dicho lo anterior, veamos cómo esta industria se ajusta o no a los famosos 14 puntos clave que Edwards Deming estableció para la mejora significativa de una empresa. Se trata de una generalización, obviamente, pero creo que sirve como reflexión válida acerca de la gestión de un tipo de industria muy tradicional.

  1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto. Podríamos decir que el primer punto sí lo cumplen la mayoría (no todas) las empresas de galvanización. La alta dirección establece objetivos a largo plazo y comunica la misión a todos los empleados. No es cierto que todas inviertan en investigación y educación, pero por lo menos el propósito de mejora lo asumen como una realidad y a ello dedican recursos y tiempos, en distintas proporciones. Al fin y al cabo, es algo que viene especificado en el sistema de gestión de la calidad.
  2. Adoptar la nueva filosofía. El segundo punto ya marca diferencias entre unas empresas y otras. Si el objetivo de este punto es eliminar despilfarros, defectos y falta de productividad, hay que decir que sucumben sin contemplaciones. En muchas ocasiones no saben cómo hacerlo o, por lo habitual, los directivos de las empresas se ven superados por los operarios y responsables de área, que son quienes marcan las distancias, en muchas ocasiones de una manera tóxica.
  3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.  El hecho de que la propia norma ISO 1461:2009 exija la inspección del material como requisito de conformidad lleva a la práctica totalidad de la industria a ignorar (casi siempre en el sentido de desconocimiento, no de desprecio) el control estadístico de los procesos. El sector del galvanizado olvida comúnmente que la inspección no es quien introduce calidad en el producto, sino que esta se encuentra en un correcto control de todos los procesos químicos y mecánicos del sistema.
  4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. Que se lo cuenten a ellos, que se ven atenazados tanto por las situaciones de monopolio de los proveedores de materia prima (aunque conviene reseñar que en España esta situación es beneficiosa para esta industria debido a la ingente buena labor que efectúa Asturiana de Zinc), como por la costumbre adquirida por algunos de los principales clientes de subastar sin concesiones los materiales que llevan a galvanizar. Pero si nos ceñimos a la filosofía instaurada por Deming, conviene resaltar que las decisiones de compra en el sector no están sujetas a la variable precio únicamente.
  5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Por lo habitual, el sistema de producción se mejora con las innovaciones que aportan los proveedores (tinas, sistemas de combustión, diseño de productos químicos…) bajo la determinación de buscar la mejor productividad y, de alguna manera, la mejor calidad. Sin embargo, brilla por su ausencia la incorporación de herramientas estadísticas a la hora de controlar los procesos, e incluso en muchas ocasiones se ignora el conocimiento existente de buenas prácticas y mejores técnicas en favor de lo que se ha hecho tradicionalmente siempre. Estamos hablando de un sector cuyas industrias, en su mayoría, nacen como empresas familiares, muy tradicionales e impermeables (al menos en España) a las innovaciones en la gestión. Todo eso de eliminar variaciones especiales y reducir las variaciones comunes es, como vulgarmente se dice, chino para este sector.
  6. Implantar la formación. Si bien todos aseguran cumplir con la exigencia de impartir formación a empleados y directivos, la ausencia de capacitadores expertos en esta actividad y, sobre todo, cierta dosis de cinismo hacia lo que un tercero les pueda enseñar, convierte este punto en un mero cumplimiento de las exigencias y obligaciones de la PRL.
  7. Adoptar e implantar el liderazgo. Como comentaba anteriormente, en este sector los líderes no son los directores, sino los empleados. Incluso aquellos confían habitualmente a la supervisión tradicional el rendimiento de la fábrica. El liderazgo alejado de la visión de persecución del empleado y de creación de un paradigma de plena colaboración para encontrar y resolver las causas de los errores, es prácticamente inexistente.
  8. Desechar el miedo. Cuando los operarios se limitan a sí mismos a la hora de preguntar, de intentar procedimientos modificados de los existentes sin miedo a equivocarse, de acabar con los problemas de seguridad laboral, significa que no existe un clima de confianza entre directivos y operarios.
  9. Derribar barreras entre departamentos. Para hacer bien hay que colaborar y trabajar en equipo, y se requieren cauces de comunicación adecuados, nuevos sistemas de evaluación y recompensa basados en el trabajo en equipo y una formación adecuada. Pese a algunos intentos, lo habitual es que cada uno trate de conservar su parcela de control cual terruño.
  10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas. Como sucede en muchas otras industrias de tamaño pequeño o mediano, los trabajadores aprenden a dejar de sentirse frustrados por los errores del propio sistema empresarial en el que conviven. Y los mandos no entienden que de nada sirven los eslóganes y las exhortaciones cuando el trabajador no cuenta con los medios adecuados para alcanzar el nivel de calidad que se le exige, o cuando se le impide participar activamente en la empresa e incluso a despreciar su presencia por aquello (tan carpetovetónico) de «los operarios son unos caraduras que quieren trabajar poco y cobrar mucho«.
  11. Eliminar los cupos numéricos. A los directivos les encantan los objetivos numéricos. Se sienten cómodos con ellos. La idea de liderazgo y mejora continua les produce indiferencia. No entienden que los objetivos numéricos son incompatibles con la filosofía de la mejora continua: una vez que se alcanzan, se pierde la motivación para seguir mejorando.  Y es más, la propia variabilidad del proceso lleva a interpretar como incumplimiento lo que es una evidencia de una anticuada filosofía de gestión.
  12. Eliminar las barreras que impiden que la gente esté orgullosa de su trabajo. Lo habitual es hallar sistemas de evaluación anual del rendimiento basado en los objetivos numéricos anteriormente citados. Y es un error tener solo en cuenta el resultado final y no el tiempo dedicado a mejorar el proceso o a colaborar con otros compañeros. Solo mediante la eliminación de estas barreras se puede incrementar la motivación y mejorar el clima laboral.
  13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo. En este sector, como en muchos otros, se asume que todos los miembros de la empresa deben mejorar y ampliar de forma constante sus conocimientos, pero rara vez se asume que ha de realizarse más allá de las habilidades específicamente relacionadas con el puesto de trabajo. Por eso lo habitual es encontrar trabajadores expertos en su propia área, pero no trabajadores polivalentes, expertos en casi todos los procesos.
  14. Actuar para lograr la transformación. En ocasiones los mandos de la alta dirección se sienten aterrados con la sola idea de crear una nueva estructura organizativa, más moderna y eficaz y más adaptada a la necesidad de mejorar continuamente y estimular la creación de equipos de trabajo. Llevan tanto tiempo trabajando de una manera tradicional que sienten que, cualquier cambio orientado hacia este punto, supone eliminar el suelo sobre el que asientan sus pies. Y no lo realizan. Y la empresa no se transforma y no mejora de una manera holística, sino que sigue celebrando la consecución de sus objetivos numéricos y enfadándose cuando estos objetivos no se cumplen.

La imagen, por tanto, de este sector es similar al de otros sectores implantados en el tejido industrial a través de empresas tradicionales con estilos de gestión vertical basados en objetivos y no en mejora. La conclusión es inmediata: se puede hacer mucho, aunque es cierto que costará mucho llegar a hacerlo si no se produce el primer cambio, el que han de experimentar los mandos y, sobre todo, la alta dirección.

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