No suele atraerme demasiado ofrecer explicaciones acerca de los errores que cometen las empresas (y los consultores) cuando encaran una implantación de Lean Manufacturing. Diríase que causa asombro que una metodología bien establecida desde hace más de 50 años disponga de lagunas en el magín de los profesionales, pero la realidad es tozuda y es algo que ocurre. Y con frecuencia. Por eso es fundamental interpretar correctamente esta filosofía de producción, posiblemente la más eficiente del mundo.

Cuando hablo con los clientes, lo normal es que hayan vivido la experiencia de uno o varios contactos previos que, bajo el paraguas del Lean Manufacturing, han tratado de venderles reingeniería de planta y procesos, costosos proyectos de inversión en mejora tecnológica, sistemas ERP de alta complejidad,  cuando no aplicaciones para el móvil. Nosotros siempre hablamos de trabajar con las personas, de hacer las cosas poco a poco, de emplear muchísima pedagogía (y paciencia), y de ir consolidando paulatinamente las mejoras que se van produciendo. Siempre desterrando la idea de que, en una semana o en un mes, la empresa sufrirá un cambio radical y los números mejorarán como nunca antes.

Otras cuestiones que se suscitan son más sutiles. Para muchos, Lean Manufacturing significa limpiar y reducir inventario. O erradicar la creatividad y el ingenio de los trabajadores, porque hay que exprimirlos más y hacer que funcionen como robots.

Nada de todo eso es cierto. Es cierto que Lean Manufacturing ayuda a trabajar mejor. E incluso mejora el clima laboral de la organización. Y que se fundamenta en algo tan crucial como es la limpieza y eliminación de desperdicio (todo aquello que no aporta valor alguno). Pero herramientas como el Heijunka, el Kanban o el TPM requieren de tiempo y cierta constancia. Trabajar contra la entropía, como casi todo en Lean. Y eso significa esfuerzo: pequeño, pero constante.