Recientemente hemos tenido que evaluar el desempeño de un departamento de calidad en una gran empresa industrial. Para conocer tanto el detalle de la organización como los objetivos perseguidos con este trabajo, mantuvimos previamente una entrevista con el responsable del área.

Resultaba primordial entender cuáles eran los procesos principales que se llevaban a cabo en un departamento compuesto por seis trabajadores con perfiles distintos. Sin determinar las actividades de cada puesto o los volúmenes de trabajo que involucraba cada una de ellas, no era posible realizar una evaluación consistente. Por tanto, la metodología a emplear se desarrolló acompañando en el terreno a cada perfil incluido en el estudio. De ese modo, se pudo conocer los volúmenes de trabajo, las frecuencias de repetición de actividades, los tiempos requeridos e incluso las ponderaciones de evaluación de las distintas actividades.

Habitualmente solemos acometer proyectos de metrología de tiempos en empresas industriales. Hay mucha literatura al respecto. Los sistemas de producción desean ganar en competitividad y eso genera la necesidad de medir de manera precisa y fiable los procesos. Una empresa crece y aumenta su rentabilidad cuando aumenta su productividad (producción por hora-trabajo o por tiempo empleado). A través de los métodos de medición de los tiempos de trabajo no solo se incrementa la eficiencia, también se proporciona a la empresa estándares de tiempo que servirán de información a otros sistemas: costes de producción, de supervisión, etc.

La medición del trabajo, conocida también como cargas de trabajo, sirve para evaluar el desempeño de un trabajador, planificar la fuerza de trabajo necesaria para una tarea, determinar la capacidad disponible o establecer incentivos salariales. La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) define la carga de trabajo como la proporción del tiempo total del ciclo que tarda el obrero en ejecutar un trabajo necesario al ritmo tipo durante un ciclo que viene condicionado por una maquina o proceso. Esta información es útil para una auditoría, pero en Lean Manufacturing nos fijamos más en la necesidad de revelar el tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, y eliminarlo.

Medir el trabajo es una cuestión complicada y difícil. En la consciencia del trabajador que es medido, la medición precede al castigo. Además, no suele haber tiempo para medir. O hay cosas imposibles de medir, o simplemente es más costoso que el trabajo de cada día. Y casi siempre la medición tiene que ver con matemáticas y estadísticas, que son un tema tabú para la mayoría de las personas.

Las motivaciones por las que se decide aplicar un estudio de tiempos son variadas: porque se han introducido novedades en la ejecución de una tarea, porque los trabajadores no se sienten conformes y lo solicitan, porque hay cuellos de botella, porque se necesita balancear una línea (Heijunka), porque hay que fijar tiempos estándar, porque hay sensación de bajo rendimiento…

La OIT clasifica los trabajadores en “representativos” y “cualificados”. El trabajador representativo es aquel cuya competencia y desempeño corresponde al promedio del grupo estudiado. El trabajador cualificado es aquel
que tiene experiencia y conocimientos para efectuar el trabajo según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. Además tiene gusto por su trabajo, interés en hacerlo bien y espíritu de cooperación. Para el estudio de tiempos es recomendable seleccionar un trabajador cualificado como patrón. En trabajos en los que participa un solo operario, el analista debe ser muy cuidadoso al establecer su actuación y es muy importante que el método empleado sea el correcto.

Como en cualquier inferencia estadística, se ha de determinar el tamaño de la muestra o el número de observaciones que deben efectuarse para cada tarea, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud predeterminados. La OIT propone un método estadístico concreto que funciona razonablemente bien. Empresas como General Electric han adoptado determinar el número de ciclos que se han de cronometrar. Y hay métodos alternativos que emplean el uso de nomogramas.

La cuestión es que, en este proyecto, tratábamos de  medir trabajos de tipo intelectual, en los que es muy complicado aplicar técnicas concebidas para procesos industriales. Por esta razón partimos del método de los estándares subjetivos.  Consiste en determinar el tiempo de una tarea basándonos en estimaciones realizadas por personas con buen conocimiento de la misma. Estas personas aportan subjetivamente un tiempo mínimo, un tiempo promedio y un tiempo máximo. Con ellas se obtiene un tiempo ponderado más con el tiempo promedio que con los valores mínimo o máximo. Tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y bajo costo, y el inconveniente de que su grado de precisión es muy relativo, aunque aceptable para una primera valoración.

• Ejemplo: Se quiere evaluar la tarea “elaboración de nota de gasto”. Se solicita información de los tiempos de ejecución de esta tarea a los empleados que más conocían de ella y se obtuvo un Tiempo mínimo de 30 minutos, un tiempo promedio de 70 minutos y un tiempo máximo de 120 minutos. El tiempo ponderado o estándar es de 77 minutos. Esta tarea se repite 1 vez al mes. Luego el tiempo mensual es de 1 x 77 min = 77 min.

Este tiempo estándar puede ser comparado con observaciones tomadas in situ (cuando las haya o se puedan efectuar) o con tiempos deducidos a partir de los registros documentales (si los hubiera).

En el proyecto, contabilizamos de una manera bastante extensa todas las actividades realizadas por los trabajadores y, posteriormente, los agrupamos por tipos según las funciones descritas en el perfil de puesto: por ejemplo, la preparación documental de una auditoría es una actividad (Act.1) anidada con el acompañamiento a la auditoría (Act.2) y la implantación de medidas correctoras (Act.3). Todas ellas son actividades separadas que se realizan para llevar a cabo una tarea: pasar las auditorías externas (Tar1 = Act1 + Act2 + Act3).

En el siguiente Pareto podemos observar los porcentajes de tiempo que un empleado dedicaba a sus actividades (Act1, Act2, Act3, Act4… sin agrupar). La línea continua refleja el tiempo acumulado (en porcentaje respecto del total)

 

Este otro Pareto lo que determina son los porcentajes de tiempo una vez que las distintas actividades han sido agrupadas por tareas. Nuevamente, la línea continua es el tiempo acumulado (en porcentaje respecto del total)

De esta manera, uno a uno, pudimos obtener una visión bastante realista de cuáles eran las actividades más repetidas por cada trabajador, así como el tiempo consumido en ellas. E igualmente para las tareas que agrupaban diversas actividades.

Ello dio lugar a oportunidades de mejora: redistribuciones de tiempos, delegación en otros compañeros, necesidades de capacitación en temas tanto generales (gestión de emails) como específicos (aprender a usar mejor una herramienta ERP). Estas oportunidades quedaban visualmente reconocibles en distintos análisis matriciales, por ejemplo en el siguiente donde establecemos los tiempos de cada tarea agrupada con los distintos perfiles de trabajadores (y sus funciones asignadas):

Este y otros análisis mostraban que, en la empresa, la estructura del departamento de calidad era adecuada y que los distintos perfiles estaban orientados de forma adecuada a las funciones que desarrollaban. Sin embargo, era posible observar dispersión en las cargas de trabajo tanto por tarea (grupo de actividades) como por actividades. Incluso se pudo estudiar una posible reducción de costes que, finalmente, como consecuencia del estudio, fue desestimado.