Las empresas pertenecientes al sector de la galvanización discontinua, o galvanización general, cada vez han de luchar más con un mercado global, pese a su apariencia local o regional. Los materiales metálicos se producen en múltiples puntos del planeta y solo que el galvanizado siga siendo un proceso de subcontratación reduce su globalización. De hecho, y pese a que desde el propio sector se tiene por gala alardear de la tradicionalidad de su proceso (cierto es que en 150 años apenas ha evolucionado), los riesgos provenientes de recubrimientos competidores son cada vez masivos: pregunten a los galvanizadores españoles y europeos por el trastorno y los quebraderos de cabeza que les causa, por ejemplo, el Magnelis de Arcelor, verdadero caballo de batalla y presunto ganador en un batalla donde la tradición solo puede hacer una cosa: retroceder a los cuarteles de invierno (volverse muy local).

Pero mientras ese escenario se impone, ¿existe algo que pueda realizarse para fortalecer el actual statu quo de las empresas? ¿Se puede de alguna manera avanzar de manera que se brinde una batalla más equilibrada? ¿Hay espacio para fortalecer la propia musculatura, en absoluto depauperada? La respuesta a todas las preguntas es la misma: por supuesto. De hecho, las empresas que más despuntan en la galvanización general son aquellas que han entendido correctamente los planteamientos del crecimiento empresarial y han aplicado una rigurosa gestión profesional a su negocio. Solo desde esa fortaleza podrá contemplarse un futuro en el que disponer de un relato que contar.

Con este objetivo, cada vez más PyMEs del sector se enfrentan al reto de implementar nuevas técnicas organizativas y de producción, al margen de ampliar los límites propios de su negocio tradicional. Dicho de otra manera, mediante más I+D+I, mas mucho lamentamos que la «Investigación y el Desarrollo» en el sector del galvanizado general brilla por su ausencia, limitándose a los lógicos esfuerzos de proveedores por introducir mejores productos, más eficientes y óptimos.

Y este es el planteamiento desde el que, en LSSQ CONSULTING, planteamos los proyectos Lean Seis Sigma como manera de orientar el cambio de filosofía productiva, dentro de un servicio que denominamos (y hemos registrado) como Lean Galvanizing, por estar específicamente pensado y diseñado para este sector.

Lean Manufacturing nace en los sistemas de producción Just in Time, JIT desarrollados por Toyota en los años 50 del siglo XX. Ya ha llovido y, lo que es más interesante, se ha desarrollado enormemente en todos los sectores productivos. Nació como un conjunto de herramientas o técnicas que permitían que materiales y productos fueran fabricados en el momento preciso y con garantía total de calidad. Pero la clave de todo reside en la necesaria eliminación o reducción de todo aquello que no ofrece ni aporta valor añadido alguno a una empresa. Técnicamente, es un modo de luchar contra la entropía en un entorno humano concreto, el productivo, cuya descripción es sumamente compleja, pero factible de condicionar.

Seis Sigma nació en Motorola en la década de los 80 como una metodología científica de mejora de procesos consistente en reducir la (lógica) variabilidad de los procesos de fabricación, reduciendo o eliminando los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

¿Por qué Lean Manufacturing y no otras estrategias? Porque se trata de una filosofía sustentada por el conocimiento, la experiencia y el know-how de los propios trabajadores que se encuentran en contacto directo con los procesos de la planta de galvanización. O dicho de otra manera, delegando en ellos el objetivo de resolver los problemas específicos habituales que ralentizan o encarecen el proceso total, mediante sentido común, simplificación y reducción de costes. Y, ¿por qué Seis Sigma? Posiblemente por la solidez conceptual y matemática (estadística) con que enfrenta los procesos de mejora y calidad, siendo perfectamente complementaria y compatible con Lean Manufacturing.

La pregunta clave que se efectúan muchos de nuestros clientes es si, mediante Lean Galvanizing, lograrán en poco tiempo ser más competitivos, más eficientes y disponer de una mayor cuota de mercado. La respuesta es… sí, pero que sea en más o menos tiempo normalmente no depende de nosotros, sino de ellos mismos. Con frecuencia nos encontramos con ciertos sesgos o interpretaciones no corregidas por profesionales y empresas de consultoría que contactan con ellos antes que nosotros. Por ejemplo, piensan que Lean Seis Sigma consiste en organizar largas reuniones, eternas, sin aterrizar jamás en un objetivo concreto, volviéndose completamente improductivo. O que se trata de pegar pósters y gráficos por toda la planta, o de hablar japonés, o que nosotros nos dediquemos a decirles lo que hay que hacer sin participar en absoluto…

Nada más lejos de la realidad. Lean Galvanizing no consiste en ordenar, tampoco en exprimir a las personas, ni en reducir plantillas, ni en asistir a eternas charlas formativas. En lo que sí consiste es en introducir una filosofía productiva apoyada en metodologías y técnicas probadas, en mediciones y decisiones fundamentadas, y, para este caso concreto, ensayadas suficientemente en el sector (muy tradicional y homogéneo por casi todo el planeta). Por supuesto que hay formación, pero es muy práctica y siempre enfocada a la realidad de la planta en que trabajamos. Y por supuesto que se reduce o elimina todo aquello que, en la planta, no agrega al proceso, reduciendo los desperdicios y mejorando las operaciones, con absoluto respeto hacia el trabajador. Lo restante, aquello de lo que siempre hablan los consultores especializados (si bien no siempre con buena fortuna), viene solo: menos tiempos muertos, menos inventario, un sistema de producción más robusto, más calidad, más flexibilidad operativa, mejores de materiales y de información, más beneficio en suma.