{"id":1603,"date":"2020-05-05T10:57:33","date_gmt":"2020-05-05T09:57:33","guid":{"rendered":"https:\/\/lssq-consulting.com\/?p=1603"},"modified":"2020-05-05T10:59:13","modified_gmt":"2020-05-05T09:59:13","slug":"implantacion-lean-six-sigma-completa-en-una-galvanizadora","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/implantacion-lean-six-sigma-completa-en-una-galvanizadora\/","title":{"rendered":"Implantaci\u00f3n Lean Six Sigma completa en una galvanizadora"},"content":{"rendered":"<p>Una galvanizadora que quiera obtener el mejor beneficio de las condiciones cambiantes del mercado ha de ser capaz de adaptarse r\u00e1pidamente a los cambios. Para ello debe recurrir a herramientas de mejora, prevenci\u00f3n, soluci\u00f3n de problemas y administraci\u00f3n, tener h\u00e1bitos que influyan en la cultura empresarial de sus trabajadores y disponer de Iiderazgo congruente que motive el cambio y el autocrecimiento. Este es el marco de actuaci\u00f3n de nuestro <a href=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/lean-galvanizing\/\"><b>Lean Galvanizing<\/b><\/a>, una metodolog\u00eda propia basada en <a href=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/lean-six-sigma\/\">Lean Six Sigma<\/a> y caracterizada por nuestro conocimiento profundo de la galvanizaci\u00f3n general.<\/p>\n<p>En una planta de galvanizado solo del 5% al 10% de las actividades agrega valor; el resto es desperdicio (en japon\u00e9s, <i>MUDA<\/i>). Eliminar progresivamente el desperdicio significa eliminar costes y aumentar la productividad: es decir, ganar mayor competitividad. Los desperdicios vienen causados, en su mayor\u00eda, por pol\u00edticas de empresa y formas de pensar que nunca han sido revisadas ni mejoradas. Otras causas de baja productividad que contribuyen a aumentar los costes son la sobrecarga (<i>MURI<\/i>) y la variabilidad de los procesos (<i>MURA<\/i>). Todos ellos son causas de baja productividad a los que <b>Lean Galvanizing <\/b>da soluci\u00f3n.<\/p>\n<p><b>Lean Galvanizing <\/b>tiene fuerte impacto en los gastos y en los resultados financiero de la empresa a medio y largo plazo. El presente proyecto fue abordado sabiendo que ser\u00eda parte del plan estrat\u00e9gico de la planta de galvanizaci\u00f3n, dado que sus gestores eran los primeros convencidos en la necesidad de afrontar el futuro en mejores condiciones de empresa.<\/p>\n<p>Para elaborar el plan de implantaci\u00f3n fue preciso tanto conocer a fondo el nivel de madurez de los procesos con respecto a una empresa Lean, como tener la certeza de que no iba a representar una moda pasajera sino que se vincular\u00eda con los objetivos estrat\u00e9gicos y las metas del negocio.<\/p>\n<h4 style=\"text-align: center;\"><strong>EL PUNTO DE PARTIDA<\/strong><\/h4>\n<ul>\n<li>En 2017, la planta era una <b>empresa tradicional <\/b>del sector del galvanizado en plena <b>transici\u00f3n<\/b> hacia un modelo Lean, impulsada por la visi\u00f3n y determinaci\u00f3n de su director general (socio de la empresa) y de su adjunto a direcci\u00f3n. Con anterioridad, la plantilla hab\u00eda sufrido profundas <b>modificaciones<\/b>, estando constituida en esa fecha por un grupo directivo joven y din\u00e1mico junto a un reci\u00e9n llegado responsable de producci\u00f3n con experiencia en el mundo de la automoci\u00f3n y el Lean Manufacturing.<\/li>\n<li>La pel\u00edcula de producci\u00f3n era la tradicional. Los camiones llegaban con material, este era descargado y se empujaba hasta la zona de montaje donde daba inicio el proceso. La sensaci\u00f3n era que cada uno de los procesos o etapas se <b>optimizaban de manera individual <\/b>buscando maximizar la pro\u00adductividad, pero sin conceder importancia al equilibrio.<\/li>\n<li>Los operarios estaban <b>especializados<\/b> en determinadas actividades y siempre realizaban el mismo tipo de tareas. El mantenimiento de equipos, \u00fatiles y maquinaria era llevado a cabo por personal especializado, centr\u00e1ndose en los fallos o incidencias, pero sin apenas llevar a cabo acciones preventivas.<\/li>\n<li>La calidad y control de los procesos era menos relevante que la revisi\u00f3n al finalizar el proceso. La <b>inspecci\u00f3n<\/b> era un pasa\/no pasa del material galvanizado seg\u00fan normativa, pero su retroactividad con la etapa de producci\u00f3n era limitada, por lo que no serv\u00eda para impedir que se produjeran nuevos defectos y desperdicios.<\/li>\n<li>La planta operaba con <b>altos niveles de stock <\/b>de materia prima y material en proceso y acabado. El zinc se trataba como un activo financiero, pero el resto de insumos eran gestionados de manera desigual, llegando a producirse momentos de desabastecimiento para situaciones puntuales de actuaci\u00f3n (control de tinas).<\/li>\n<li>Hab\u00eda fuertes <b>desequilibrios<\/b> en el flujo de materiales, ya que se tend\u00eda a perfeccionar la produc\u00adci\u00f3n en cada puesto de trabajo. Los cuellos de botella se afrontaban con resignaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Respecto a la situaci\u00f3n del <b>galvanizado<\/b>, los controles y decisiones del proceso se ven\u00edan produciendo de la manera tradicional y con mucha <b>inercia<\/b>, pese a la sensaci\u00f3n de que pod\u00eda plantearse un est\u00e1ndar de calidad propio para la empresa. En muchas ocasiones este barullo de decisiones ven\u00edan provocadas por las recomendaciones de los distintos proveedores, contradictorias o incoherentes entre s\u00ed cuando no alejadas del dise\u00f1o de producci\u00f3n de la planta.<\/li>\n<li>Era habitual ver material desordenado por todas partes, suciedad acumulada, tiempos perdidos y muchas <b>oportunidades de mejora <\/b>pese a los esfuerzos del director por inspeccionar la planta cada cierto tiempo. Los operarios no estaban formados para trabajar de distinta manera y los procedimientos o protocolos de trabajo no se auditaban con la debida frecuencia.<\/li>\n<li>Pese a todo lo anterior, la planta era <b>competitiva<\/b> y exhib\u00eda una buena calidad y un excelente servicio.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Lo anterior pod\u00eda resumirse en los siguientes apartados.<\/p>\n<h5>Lean Management<\/h5>\n<ul>\n<li><b>\u00c1rea de Direcci\u00f3n <\/b>referencial, rodeada de un equipo joven y din\u00e1mico, con capacidad resolutiva<\/li>\n<li><b>\u00c1rea de Producci\u00f3n <\/b>con reciente incorporaci\u00f3n del responsable, comprometido con Lean Manufacturing.<\/li>\n<li><b>\u00c1rea de Log\u00edstica <\/b>casi inexistente, centrada en la planificaci\u00f3n de las \u00f3rdenes de trabajo.<\/li>\n<li><b>\u00c1rea de Gesti\u00f3n <\/b>sin interacci\u00f3n con la cadena de valor.<\/li>\n<li><b>\u00c1rea Comercial <\/b>de corte tradicional y con limitada involucraci\u00f3n en aspectos operativos.<\/li>\n<li><b>\u00c1rea de Calidad <\/b>de satisfactorio conocimiento normativo, pero sin control estad\u00edstico del proceso.<\/li>\n<li><b>\u00c1rea de Proceso <\/b>con deficitario control de tiempos, alta variabilidad y abundantes tiempo muertos y desperdicio.<\/li>\n<li><b>Medios materiales <\/b>suficientes, pero mejorables, con tiempos de acabado excesivamente largos.<\/li>\n<li><b>Estaciones de trabajo <\/b>en repasado sin disposici\u00f3n estudiada, con taponamientos continuos.<\/li>\n<li><b>Baja productividad<\/b>, consumos altos, elevada variabilidad.<\/li>\n<\/ul>\n<h5>Desperdicios<\/h5>\n<ul>\n<li><b>Sobreproducci\u00f3n<\/b>: evidencia de mayor capacidad de la necesaria y trabajo por empuje constante.<\/li>\n<li><b>Tiempos de espera<\/b>: abundantes tiempos muertos en crisol. Desequilibrio de los ciclos de producci\u00f3n.<\/li>\n<li><b>Transporte<\/b>: alto tiempo invertido en transportar piezas. Los movimientos interfer\u00edan con el trabajo.<\/li>\n<li><b>Sobreprocesamiento<\/b>: procesos ineficientes con tareas sin valor a\u00f1adido (repasado, rehabilitaci\u00f3n)<\/li>\n<li><b>Inventarios<\/b>: almacenamiento de producto intermedio en ba\u00f1os y \u00e1reas de repasado.<\/li>\n<li><b>Movimientos<\/b>: desplazamientos para buscar herramientas, agacharse, inclinarse, girarse\u2026<\/li>\n<li><b>Defectos<\/b>: la ausencia de control estad\u00edstico generaba un n\u00famero representativo de no conformidades<\/li>\n<li><b>Talento humano<\/b>: la planta empleaba creatividad y los operarios aportaban ideas<\/li>\n<\/ul>\n<h5>MURA \/ Variabilidad<\/h5>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1608 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-1.jpg\" alt=\"\" width=\"633\" height=\"206\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-1.jpg 633w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-1-300x98.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 633px) 100vw, 633px\" \/><\/p>\n<p>El a\u00f1o 2017 se caracteriz\u00f3 por un descenso acusado del mercado respecto a a\u00f1os precedentes. La producci\u00f3n total de la planta se situ\u00f3 en algo m\u00e1s de quince mil toneladas de acero galvanizado, lo que representaba un 26% menos que el a\u00f1o 2016.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1605 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01.jpg\" alt=\"\" width=\"453\" height=\"176\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01.jpg 453w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01-300x117.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 453px) 100vw, 453px\" \/><\/p>\n<p>El dato del consumo de zinc tiene su importancia y no solo por los ahorros que se puedan producir si se minimiza, sino porque es una medici\u00f3n directa del control del proceso.\u00a0Si tomamos como l\u00edmites superior (USL) e inferior (LSL) de especificaci\u00f3n los valores de 4% y 6% (considerados como l\u00f3gicos para galvanizaci\u00f3n general), se deduce que solo el 54,6% del material galvanizado en 2017 se encontraba en ese rango, lo que equival\u00eda a un nivel sigma de proceso de 1,62 (muy bajo). De hecho, el estudio de capacidad del proceso lo reflejaba.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1609 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG04.jpg\" alt=\"\" width=\"519\" height=\"388\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG04.jpg 519w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG04-300x224.jpg 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG04-380x285.jpg 380w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG04-285x214.jpg 285w\" sizes=\"auto, (max-width: 519px) 100vw, 519px\" \/><\/p>\n<p>De importancia era tambi\u00e9n la producci\u00f3n de residuos que se generaban (dross o matas, y cenizas o tierras), por ser consumo directo de zinc. En muchas plantas, estos subproductos se reciclan o venden a fundiciones para recuperar el zinc, pero a un precio que oscila entre el 75% y el 40%, respectivamente, del precio nominal del zinc. Son, por tanto, un coste inequ\u00edvoco.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1606 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02.jpg\" alt=\"\" width=\"408\" height=\"175\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02.jpg 408w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02-300x129.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 408px) 100vw, 408px\" \/> <img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1607 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03.jpg\" alt=\"\" width=\"453\" height=\"175\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03.jpg 453w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03-300x116.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 453px) 100vw, 453px\" \/><\/p>\n<p>Un estudio de regresi\u00f3n entre consumos de Zn y producci\u00f3n de cenizas evidenciaba la variabilidad del proceso. Para 2017, el modelo matem\u00e1tico de producci\u00f3n de tierras era: Tierras (Kg\/t) = 8,1 + 0,094 Zn (Kg\/t).<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1610 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG05.jpg\" alt=\"\" width=\"549\" height=\"366\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG05.jpg 549w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG05-300x200.jpg 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG05-380x254.jpg 380w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG05-285x190.jpg 285w\" sizes=\"auto, (max-width: 549px) 100vw, 549px\" \/><\/p>\n<p>La variabilidad del proceso durante 2017 tambi\u00e9n quedaba evidenciada en los registros de tiempos de inmersi\u00f3n y los espesores producidos del material galvanizado. De estos datos se pudo determinar una aproximaci\u00f3n al crecimiento de la capa de galvanizado para determinar cu\u00e1l era el tiempo de referencia. Que la moda de los datos coincidiese con 85 micras anunciaba una oportunidad de mejora en cuanto a la disminuci\u00f3n de consumos.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1611 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG06.jpg\" alt=\"\" width=\"792\" height=\"303\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG06.jpg 792w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG06-300x115.jpg 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG06-768x294.jpg 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 792px) 100vw, 792px\" \/><\/p>\n<h5>MURI \/ Sobrecarga<\/h5>\n<p>El an\u00e1lisis de los tiempos de ciclo de cada etapa del proceso permiti\u00f3 demostrar la sobrecarga de trabajo existente en la planta durante 2017. Sorprend\u00eda, por tanto, que el TCT (tiempo de ciclo total) del proceso apenas hubiese variado de un a\u00f1o a otro, pese a la distinta presi\u00f3n de mercado existente (de 21.000 t en 2016 a 15.300 t en 2017).<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1612 size-large\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-2-1024x170.jpg\" alt=\"\" width=\"1024\" height=\"170\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-2-1024x170.jpg 1024w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-2-300x50.jpg 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-2-768x128.jpg 768w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-2.jpg 1161w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/p>\n<p>Algunas evidencias advert\u00edan que determinados pasos del proceso, como el flux y los decapados, actuaban como buffer WIP (work-in-progress) del proceso.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1613 size-large\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01-1-1024x367.jpg\" alt=\"\" width=\"1024\" height=\"367\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01-1-1024x367.jpg 1024w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01-1-300x108.jpg 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01-1-768x275.jpg 768w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01-1.jpg 1255w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/p>\n<h5>MM.PP.\/ Galvanizaci\u00f3n<\/h5>\n<p>El control de los ba\u00f1os de tratamiento se encontraba en una situaci\u00f3n mejorable:<\/p>\n<ul>\n<li>El desengrase \u00e1cido, con ortofosf\u00f3rico, se encontraba al l\u00edmite de la soluci\u00f3n tamp\u00f3n<\/li>\n<li>El flux estaba desequilibrado (ACN), con muy baja concentraci\u00f3n y un pH excesivamente alto<\/li>\n<li>El n\u00famero de an\u00e1lisis qu\u00edmicos era insuficiente y su periodicidad baja<\/li>\n<li>Hab\u00eda falta de comunicaci\u00f3n entre producci\u00f3n\/calidad\/laboratorios<\/li>\n<\/ul>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1616 size-large\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02-1-1024x251.jpg\" alt=\"\" width=\"1024\" height=\"251\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02-1-1024x251.jpg 1024w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02-1-300x73.jpg 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02-1-768x188.jpg 768w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02-1.jpg 1120w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/p>\n<ul>\n<li>Salvo en un caso, todas las tinas de clorh\u00eddrico se situaban en la zona de decapado lento debido a sus bajas concentraciones de Fe.<\/li>\n<li>Asimismo, se encontr\u00f3 evidencias de contaminaci\u00f3n con cloruro de zinc, proveniente del deszincado de las cadenas de amarre.<\/li>\n<li>El flux se encontraba desequilibrado y con una densidad muy pobre, lo que supon\u00eda frecuentes reprocesos.<\/li>\n<li>El consumo medio de HCl en 2017 era de 23,20 Kg\/t (la referencia est\u00e1 en 17 Kg\/t)<\/li>\n<\/ul>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1614 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03-1.jpg\" alt=\"\" width=\"412\" height=\"163\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03-1.jpg 412w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03-1-300x119.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 412px) 100vw, 412px\" \/><\/p>\n<p>La regeneraci\u00f3n de las cubas de decapado no se realizaba conforme a la curva de Kleingarn, lo cual explicaba tanto el elevado consumo de clorh\u00eddrico como el bajo rendimiento de los ba\u00f1os.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1615 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG04-1.jpg\" alt=\"\" width=\"645\" height=\"624\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG04-1.jpg 645w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG04-1-300x290.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 645px) 100vw, 645px\" \/><\/p>\n<h5>MM.PP.\/ Control de Calidad<\/h5>\n<ul>\n<li>El objetivo del indicador de No Conformidades (internas y externas) se encontraba situado en 1%. Este valor no se cumpli\u00f3 en 2016, con un 1,55% de defectos (nivel sigma de 3,83).\u00a0En 2017 este valor baj\u00f3 a 1,19%, pero igualmente no se estaba cumpliendo el objetivo.<\/li>\n<li>Result\u00f3 dif\u00edcil hacer entender que el uso de la inspecci\u00f3n + reprocesado para paliar las NCs no supon\u00eda una mejora ni tampoco un control de proceso.<\/li>\n<li>Pese a que no exist\u00eda registros del coste de reparaci\u00f3n de los defectos, pudimos situarlo entre el 0,5% y el 1% de las ventas.<\/li>\n<\/ul>\n<h5>MM.PP.\/ Productividad<\/h5>\n<ul>\n<li>Uno de los datos que m\u00e1s sorprend\u00eda en 2017 era la baja productividad en Kg\/p\/h, con un promedio de 40 (en Europa, para una planta de este tipo, ese valor se encuentra entre 125 y 220, dependiendo del tipo de material). Una de las razones hab\u00eda que buscarlas en la rigidez estructural de la MOD fija, al no existir la posibilidad de contrataci\u00f3n temporal, lo cual representaba un motivo magn\u00edfico para aplicar metodolog\u00edas Lean con las que revertir esta situaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Respecto a la capacidad de producci\u00f3n, medida en saturaci\u00f3n t\u00e9rmica del crisol, esta se hallaba en el 21%.<\/li>\n<\/ul>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-1617 aligncenter\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-3.jpg\" alt=\"\" width=\"301\" height=\"279\" \/><\/p>\n<h4 style=\"text-align: center;\"><strong>LEAN GALVANIZING: LA METODOLOG\u00cdA DEL CAMBIO<\/strong><\/h4>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1618 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-4.jpg\" alt=\"\" width=\"928\" height=\"836\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-4.jpg 928w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-4-300x270.jpg 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-4-768x692.jpg 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 928px) 100vw, 928px\" \/><\/p>\n<p><strong>Lean Galvanizing <\/strong>es una metodolog\u00eda de implantaci\u00f3n Lean Six Sigma espec\u00edficamente orientada a plantas de galvanizaci\u00f3n en caliente. Posee herramientas de diagn\u00f3stico (<em>VSM<\/em>), operativas (<em>5S<\/em>, <em>SMED<\/em>, <em>TPM<\/em>, <em>KANBAN<\/em>) y de seguimiento (<em>KPIs<\/em>, <em>Gesti\u00f3n Visual<\/em>). Solo con 5S la planta ya mejor\u00f3 su productividad. Los retrasos y defectos de las dobles inmersiones se corrigieron con SMED. La planta dise\u00f1\u00f3 su propio sistema Kanban, atendiendo a las necesidades de material, y fue mejor\u00e1ndose conforme la producci\u00f3n pasaba a ser m\u00e1s continua.<\/p>\n<p>La formaci\u00f3n result\u00f3 crucial para estabilizar los factores humanos, y la implantaci\u00f3n se benefici\u00f3 de un extraordinario liderazgo por parte de la Alta Direcci\u00f3n, cuyo compromiso y motivaci\u00f3n fue ejemplo para el resto de trabajadores.<\/p>\n<p>Las mejoras fueron estandarizadas conforme a lo dispuesto en el <em>Sistema de Gesti\u00f3n de Calidad<\/em> ISO9001 que se encontraba certificado. De hecho, las auditor\u00edas internas de los procesos y mejoras se efectuaron siguiendo un esquema <em>LPA<\/em>, propio del sector automoci\u00f3n. El trabajo estandarizado hizo posible una aplicaci\u00f3n congruente de todos los elementos de Lean Galvanizing al definir m\u00e9todos de trabajo m\u00e1s eficientes para lograr mejor calidad y costos m\u00e1s bajos. Hay que se\u00f1alar que en esta empresa el sistema de estandarizaci\u00f3n y auditor\u00eda estaba muy bien desarrollado, lo que asegur\u00f3 la r\u00e1pida y efectiva estandarizaci\u00f3n de las mejoras.<\/p>\n<p>Toda la mejora continua se realiz\u00f3 siguiendo la metodolog\u00eda <em>Kaizen<\/em> (tanto en proyectos como en eventos) siguiendo el <em>ciclo PDCA<\/em>. Result\u00f3 crucial dise\u00f1ar una nivelaci\u00f3n de la carga operativa en planta, para lo que se recurri\u00f3 a <em>Heijunka<\/em> (basado en el anteriormente citado Kanban), siendo esta metodolog\u00eda una de las m\u00e1s cruciales a la hora de experimentar el importante aumento de productividad.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>El objetivo se iba a conseguir solo si nos aproxim\u00e1bamos lo suficiente a un paradigma de producci\u00f3n continuo, por lo que fue decisivo controlar los <em>TaktTime<\/em> y sustentarlo en un proceso <em>PULL<\/em> (de nuevo, apoyado en Heijunka+Kanban). En cuanto a calidad, se dise\u00f1aron algunos <em>Poka-Yokes<\/em> y se adapt\u00f3 el sistema de control de tiempos que se hab\u00eda adquirido hasta ajustarlo a las necesidades de la planta. Asimismo, se estandarizaron las buenas pr\u00e1cticas de galvanizaci\u00f3n, capacitando a los operarios para ello.<\/p>\n<p>El cuadro sin\u00f3ptico de las implantaciones que fueron efectuadas responde al siguiente esquema:<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1621 size-large\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03-2-1024x536.jpg\" alt=\"\" width=\"1024\" height=\"536\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03-2-1024x536.jpg 1024w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03-2-300x157.jpg 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03-2-768x402.jpg 768w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG03-2.jpg 1077w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/p>\n<p>La metodolog\u00eda Lean Galvanizing persegu\u00eda, por una parte, aumentar la velocidad del proceso (mediante el ciclo PDCA de Lean Manufacturing) y reducir la variabilidad del mismo (mediante el ciclo DMAIC de Six Sigma). La aplicaci\u00f3n de Lean Manufacturing involucr\u00f3 a todos los trabajadores, mientras que las mejoras con Six Sigma se efectuaron mediante un grupo reducido de trabajo (responsables de departamento y jefes de \u00e1rea).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1620 size-large\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02.jpg-1024x421.png\" alt=\"\" width=\"1024\" height=\"421\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02.jpg-1024x421.png 1024w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02.jpg-300x123.png 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02.jpg-768x316.png 768w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG02.jpg.png 1298w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/p>\n<h4 style=\"text-align: center;\"><strong>&#8220;GO LIVE!&#8221;: LA SITUACI\u00d3N FINAL<\/strong><\/h4>\n<p>Al cabo de 18 meses de trabajo, la situaci\u00f3n resultante pod\u00eda describirse del siguiente modo:<\/p>\n<ul>\n<li>En enero 2019, la planta pod\u00eda ser considerada como una <b>empresa Lean <\/b>del sector del galvanizado.<\/li>\n<li>La pel\u00edcula de producci\u00f3n hab\u00eda pasado de empujar (PUSH) a tirar\/jalar (PULL).<\/li>\n<li>Los operarios fueron capacitados para ser <b>polivalentes<\/b>.<\/li>\n<li>El <b>mantenimiento era productivo <\/b>y una parte del mismo lo realizan los propios operarios.<\/li>\n<li>Los resultados de <b>inspecci\u00f3n<\/b> serv\u00edan de retroalimentaci\u00f3n para introducir mejoras en el proceso<\/li>\n<li>El <b>almac\u00e9n<\/b> de materia prima estaba ordenado y <b>controlado<\/b><\/li>\n<li>El <b>flujo<\/b> de material era <b>continuo<\/b>.<\/li>\n<li>Se gestionaba el proceso seg\u00fan mejores pr\u00e1cticas del <b>galvanizado <\/b>y la planta pudo establecer su propio est\u00e1ndar de calidad, mejorando el de toda la competencia.<\/li>\n<li>Hab\u00eda <b>limpieza<\/b> y orden por toda la planta. Los clientes acud\u00edan a la planta a ver las mejoras por s\u00ed mismos.<\/li>\n<li>La empresa implant\u00f3 <b>Lean Office <\/b>a nivel Marketing y Comercial. De hecho, la estrategia de venta se modific\u00f3 radicalmente para que los clientes percibieran que trataban con un proveedor Lean Six Sigma (muchos de los clientes pertenec\u00edan al sector automoci\u00f3n, con sus propias implantaciones Lean Six Sigma)<\/li>\n<\/ul>\n<p>La mejora en valor a\u00f1adido result\u00f3 evidente. Los tiempos de ciclo se redujeron dr\u00e1sticamente. Durante 2018 se alcanz\u00f3 casi un 40% menos de TCT. En 2019, la planta estaba en condiciones de efectuar cada ciclo de producci\u00f3n en 1,8 horas (respecto a las 4,4 horas de 2017).<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1623 size-large\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-5-1024x158.jpg\" alt=\"\" width=\"1024\" height=\"158\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-5-1024x158.jpg 1024w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-5-300x46.jpg 300w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-5-768x119.jpg 768w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG00-5.jpg 1248w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/p>\n<p>En cuanto a No Conformidades, se pas\u00f3 del 1,19% de 2017 a 0,28% en 2018. El nivel sigma se ampli\u00f3 de 3,8 a 4,3. Est fue debido a una estricta aplicaci\u00f3n de las\u00a0mejores pr\u00e1cticas. Baste con indicar el ejemplo del decapado y el flux: todos los ba\u00f1os de decapado pasaron a operar en equilibrio (a distintas concentraciones) y el flux se estabiliz\u00f3.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-1624 size-full\" src=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01-3.jpg\" alt=\"\" width=\"468\" height=\"556\" srcset=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01-3.jpg 468w, https:\/\/lssq-consulting.com\/wp-content\/uploads\/0LG01-3-253x300.jpg 253w\" sizes=\"auto, (max-width: 468px) 100vw, 468px\" \/><\/p>\n<p>El uso de la curva de Kleingarn supuso un ahorro de 2,7 Kg de HCl por tonelada galvanizada(22.400 litros menos de clorh\u00eddrico al a\u00f1o), reduci\u00e9ndose\u00a0la variabilidad (desviaci\u00f3n est\u00e1ndar) de 4,4 a 3 Kg\/t. Este descenso se tas\u00f3 en un 11,7%, hasta los 20 Kg\/t.<\/p>\n<p>El <b>consumo de zinc por tonelada <\/b>disminuy\u00f3 hasta 55,4 Kg\/t (un 3,6% menos que en 2017). Con este dato, la planta ahorr\u00f3 en 2018 m\u00e1s de 114.000 d\u00f3lares en zinc.<\/p>\n<p>Igualmente disminuy\u00f3 la <b>generaci\u00f3n de matas\/<\/b><b>dross<\/b> hasta 4,90 Kg\/t (un descenso del 34%), lo que significaba un ahorro de 34.000 USD (suponiendo una recompra al 75% del valor nominal del zinc). Tambi\u00e9n disminuy\u00f3 la <b>producci\u00f3n de tierras\/cenizas <\/b>en un 22%, lo que equival\u00eda a un ahorro anual de 90.000 USD para un valor de recompra del 45% .<\/p>\n<p>Una consecuencia importante fue la <strong>mejora de la capacidad<\/strong> de todo el proceso. Y en cuanto a la eficiencia operativa, la planta pudo reducir los tres turnos a solo un turno y medio, por lo que la mejora te\u00f3rica se situaba en un aumento en la facturaci\u00f3n de 2,5 millones de d\u00f3lares por liberaci\u00f3n de capacidad de producci\u00f3n<\/p>\n<p>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Una galvanizadora que quiera obtener el mejor beneficio de las condiciones cambiantes del mercado ha de ser capaz de adaptarse r\u00e1pidamente a los cambios. Para ello debe recurrir a herramientas de mejora, prevenci\u00f3n, soluci\u00f3n de problemas y administraci\u00f3n, tener h\u00e1bitos que influyan en la cultura empresarial de sus trabajadores y disponer de Iiderazgo congruente que&hellip;<\/p>\n<p class=\"more-link\"><a href=\"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/implantacion-lean-six-sigma-completa-en-una-galvanizadora\/\" class=\"themebutton2\">Read More<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[68,69,66,64],"tags":[100,83,89,16,80,82],"class_list":["post-1603","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-galvanizacion","category-lean-galvanizing","category-lean-six-sigma","category-mejora-continua","tag-caso-de-estudio","tag-eficiencia-operativa","tag-galvanizacion-en-caliente","tag-lean-galvanizing","tag-lean-six-sigma","tag-reduccion-de-costes"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1603","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1603"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1603\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1603"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1603"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1603"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}