{"id":1574,"date":"2020-04-30T14:57:33","date_gmt":"2020-04-30T13:57:33","guid":{"rendered":"https:\/\/lssq-consulting.com\/?p=1574"},"modified":"2020-04-30T14:57:33","modified_gmt":"2020-04-30T13:57:33","slug":"seis-sigma-informatica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/seis-sigma-informatica\/","title":{"rendered":"Seis Sigma en una empresa de inform\u00e1tica"},"content":{"rendered":"

Parece que siempre orientamos los proyectos Lean Six Sigma a empresas industriales. Es cierto que la manufacturaci\u00f3n parece su entorno natural, y de hecho Lean Manufacturing naci\u00f3 en \u00e9l. Pero se trata de una metodolog\u00eda de mejora continua aplicable al resto de sectores sin ning\u00fan problema. En esta ocasi\u00f3n, vamos a comentar un proyecto concebido para una empresa de servicios inform\u00e1ticos. Este sector es muy competitivo y se encuentra superpoblado. Las empresas ofrecen b\u00e1sicamente un mismo est\u00e1ndar de servicio, consistente en soporte web y atenci\u00f3n telef\u00f3nica continua a sus clientes. La mayor\u00eda de los clientes optan por precio y la forma de fidelizar no es otra que entregar un servicio excelente.<\/p>\n

El caso que nos ocupa surgi\u00f3 por la fuerte convicci\u00f3n de la alta direcci\u00f3n en la metodolog\u00eda DMAIC de Six Sigma DMAIC. Se trat\u00f3, desde el principio, de un proyecto en el que nuestro papel a desempe\u00f1ar era antes de coaching<\/em> que de consultores: la empresa quer\u00eda ser capaz de resolver sus propios problemas una vez que nuestro contrato hubiese finalizado.<\/p>\n

DEFINICI\u00d3N. BENCHMARKING<\/h5>\n

La empresa hab\u00eda adquirido datos estad\u00edsticos del sector para comparar su posicionamiento con el de los m\u00e1s potentes competidores. Los datos eran mediciones de la satisfacci\u00f3n del cliente y de desempe\u00f1o para centros de soporte inform\u00e1tico, y los de la empresa protagonista de este proyecto se situaban por debajo del promedio: en una escala estandarizada, su grado de satisfacci\u00f3n del cliente era de 0,73, el promedio de competidores se situaba en 0,76 y los mejores competidores alcanzaban una calificaci\u00f3n de 0,87.<\/p>\n

Esta evidencia se intu\u00eda, pero no se hallaba fundamentada hasta ese momento en ning\u00fan an\u00e1lisis. La alta direcci\u00f3n pens\u00f3, con acierto, el indicador de satisfacci\u00f3n del cliente habr\u00eda de suponer impacto en los resultados de la empresa.<\/p>\n

DEFINICI\u00d3N. AN\u00c1LISIS DE GASTO<\/h5>\n

Un an\u00e1lisis de coste (en euros) minucioso ofreci\u00f3 el resultado de que la satisfacci\u00f3n del cliente y los beneficios empresariales no depend\u00edan del gasto en soporte. M\u00e1s bien suced\u00eda lo contrario, como se observa en la siguiente gr\u00e1fica:<\/p>\n

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Los gastos de soporte de las mejores compa\u00f1\u00edas y del promedio de competidores eran m\u00e1s bajos que los
\ngastos en que incurr\u00eda la empresa en estudio.<\/p>\n

DEFINICI\u00d3N. VARIABLES CR\u00cdTICAS<\/h5>\n

La funci\u00f3n de despliegue de la calidad (QFD) se abord\u00f3 de acuerdo a las siguientes variables cr\u00edticas (X<\/em>): n\u00famero de transferencias<\/em> (a otras personas o \u00e1reas) en cada llamada, tiempo de espera<\/em> promedio, y tiempo de servicio<\/em> promedio durante la llamada. La funci\u00f3n Y=f(X) <\/em>a modelar era el incremento interanual de nuevas cuentas.<\/p>\n

La revisi\u00f3n de los tiempos de espera (en minutos) indic\u00f3 que, en efecto, la empresa se encontraba rezagada respecto al resto del sector, como se observa en el gr\u00e1fico siguiente:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

La alta direcci\u00f3n asumi\u00f3 de inmediato que el proyecto deb\u00eda tener como objetivo reducir de gastos e incrementar las nuevas cuentas y la satisfacci\u00f3n del cliente, a trav\u00e9s de sus par\u00e1metros cr\u00edticos.<\/p>\n

Se desarroll\u00f3 un diagrama SIPOC, con la peculiaridad de que en esta ocasi\u00f3n se transpuso el orden habitual para que se ajustase mejor al proceso mental de trabajo: esto es, un COPIS.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Este SIPOC revel\u00f3 las \u00e1reas donde hab\u00eda carencia de informaci\u00f3n sobre el proceso. Para conocer mejor el punto de vista del cliente (VOC) se decidi\u00f3 invitar a varios de ellos a una reuni\u00f3n de grupo para preguntar por los factores que, a su entender, m\u00e1s influ\u00edan en su satisfacci\u00f3n. Los principales requerimientos aportados por la VOC fueron:<\/p>\n

    \n
  • Conectar r\u00e1pidamente con la persona que deb\u00eda resolver el problema. Par\u00e1metro X: tiempo de espera<\/li>\n
  • Obtener la informaci\u00f3n necesaria. Par\u00e1metro X: transferencia, tiempo de servicio<\/li>\n
  • Disponer de ayuda para aplicar la soluci\u00f3n. Par\u00e1metro X: Satisfacci\u00f3n, gasto del servicio<\/li>\n
  • Aprender a no volver a tener el mismo problema. Par\u00e1metro X: tiempo de cierre<\/li>\n<\/ul>\n
    MEDICI\u00d3N. VARIABLES<\/h5>\n

    Conocidos los requerimientos del cliente (Y), deb\u00edan medirse los par\u00e1metros cr\u00edticos (X).<\/p>\n

      \n
    • La satisfacci\u00f3n del cliente se medir\u00eda mediante encuestas mensuales. Se encontr\u00f3 que se situaba en el 85%<\/li>\n
    • El gasto del servicio se medir\u00eda con el tiempo de conexi\u00f3n para cada llamada. Se encontr\u00f3 que era de 32 EUR.<\/li>\n
    • En el caso de todos los tiempos de servicio (d\u00edas hasta cierre, transferencia, espera y servicio), se encontr\u00f3 que no hab\u00eda informaci\u00f3n fidedigna. Aun as\u00ed, se estim\u00f3 que eran: 3 d\u00edas, 2 minutos, 2 minutos y 8 minutos (desv. st. 0,5) respectivamente.<\/li>\n<\/ul>\n

      Los datos se tomaron en el centro de soporte con mayor cantidad de tr\u00e1fico. Adem\u00e1s, se construy\u00f3 un \u00e1rbol de relaci\u00f3n de Y con X para determinar cu\u00e1les eran los niveles m\u00e1s bajos para los par\u00e1metros cr\u00edticos X. Tras revisar la informaci\u00f3n contenida en el SIPOC, se pudo clasificar las entradas y salidas como \u201cControladas\u201d y \u201cNo Controladas\u201d. Y con el objeto de explorar aun m\u00e1s intensamente los factores influyentes, se dise\u00f1\u00f3 una matriz causa-efecto en la que las puntuaciones m\u00e1s altas ser\u00edan aquellas consideradas para la recolecci\u00f3n de datos. A ra\u00edz de este an\u00e1lisis, se incluy\u00f3 tambi\u00e9n la variable \u201cPersonal Disponible para Transferencias\u201d.<\/p>\n

      AN\u00c1LISIS. PROCESO<\/h5>\n

      La distribuci\u00f3n de gastos por percentiles respond\u00eda a la siguiente tabla:<\/p>\n

      Percentil 75 = 32.80\u20ac\u00a0 –\u00a0 Percentil 80 = 33.36\u20ac\u00a0 –\u00a0 Percentil 85 = 35.42\u20ac<\/p>\n

      Percentil 90 = 39.44\u20ac\u00a0 –\u00a0 Percentil 95 = 42.68\u20ac – Percentil 98 = 44.73\u20ac<\/p>\n

      Resultaba preocupante el dato del percentil 90. A continuaci\u00f3n se muestra cu\u00e1les fueron los valores correspondientes al percentil 90 para los distintos par\u00e1metros cr\u00edticos en comparaci\u00f3n con el est\u00e1ndar del sector (Collins):<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Una de las caracter\u00edsticas del sector servicios es que los an\u00e1lisis multi-vari ofrecen una \u00f3ptima flexibilidad a la hora de visualizar las causas de las variaciones. En este caso, se revel\u00f3 que las llamadas asociadas a problemas y modificaciones eran las m\u00e1s caras. Igualmente, se observ\u00f3 que las llamadas recibidas los lunes y viernes eran las m\u00e1s costosas.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Se necesitaba realizar un an\u00e1lisis estad\u00edstico m\u00e1s concienzudo para determinar objetivamente las comparaciones sugeridas. Por ejemplo, un an\u00e1lisis multivariable orient\u00f3 que hab\u00eda d\u00edas en los que la empresa se encontraba m\u00e1s escasa de personal (viernes y lunes) y, en cambio, hab\u00eda otros en los que contaba con exceso de personal (domingos).<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      Adem\u00e1s, se pudo comprobar que\u00a0la influencia de las llamadas devueltas en el tiempo de espera de una llamada
      \nera estad\u00edsticamente significativa (valor p < 0,05) en el an\u00e1lisis de varianza.<\/p>\n

      \"\"<\/p>\n

      IMPLEMENTACI\u00d3N DE MEJORAS<\/h5>\n

      A ra\u00edz del an\u00e1lisis efectuado, se propusieron una serie de medidas de mejora:<\/p>\n