{"id":1021,"date":"2019-06-12T14:49:57","date_gmt":"2019-06-12T13:49:57","guid":{"rendered":"http:\/\/lssq-consulting.com\/?p=1021"},"modified":"2020-04-24T11:59:15","modified_gmt":"2020-04-24T10:59:15","slug":"mas-lean-que-six-sigma-en-serio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lssq-consulting.com\/en\/mas-lean-que-six-sigma-en-serio\/","title":{"rendered":"M\u00e1s Lean que Six Sigma (en serio)"},"content":{"rendered":"

En 2002, Michael George y Robert Lawrence Jr. publicaron un libro que inici\u00f3 una revoluci\u00f3n en las m\u00e1s importantes salas de juntas de todo el mundo: “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean Speed<\/em>” (Lean Six Sigma: Combinando Six Sigma con la velocidad Lean). <\/em>SiTotal Quality Control y Six Sigma ya hab\u00edan atra\u00eddo suficientemente a los gerentes, ahora se a\u00f1ad\u00eda m\u00e1s velocidad y menos coste. Un aditamento perfecto para la era posterior a la burbuja puntocom<\/em>. Muchos a\u00fan piensan que era demasiado bueno para ser verdad…<\/p>\n

Si acudimos a los or\u00edgenes de Lean Manufacturing, y con ello me refiero a las ense\u00f1anzas de Taiichi Ohno o W. Edwards Deming, Lean se basa en una visi\u00f3n a largo plazo, que excede las expectativas del cliente, y en la creaci\u00f3n de flujo y el respeto por las personas. Sin embargo, para\u00a0Mike George y Robert Lawerence Six Sigma trataba de la calidad y Lean de la velocidad. Lo cual nunca ha sido cierto: basta con repasar el principio n\u00ba 5 del TPS de Toyota: “Construir una cultura de parar para solucionar problemas y obtener la calidad correcta a la primera<\/em>“.<\/p>\n

En puridad, y esto se lo explico siempre a mis clientes, Six Sigma tiene un concepto de calidad limitado a la ausencia de defectos y la reducci\u00f3n de la variabilidad. Los autores lo citan expl\u00edcitamente en su libro: “Six Sigma est\u00e1 implementado para eliminar cualquier anomal\u00eda, falla o defecto que ocurra dentro de un proceso dado<\/em>“. Pero\u00a0calidad es mucho m\u00e1s que ausencia de defectos. Calidad habla de cumplir y superar las expectativas del cliente.<\/p>\n

La mayor\u00eda de los gerentes piensa que Lean se refiere a eliminar los 7+1+1 desperdicios. Pero si eliminar desperdicios fuera tan importante, \u00bfno deber\u00eda aparecer en al menos uno de los 14 principios del sistema de gesti\u00f3n de Toyota? El caso es que no hay nada all\u00ed que hable de desperdicio. Y tiene su l\u00f3gica. Para Toyota, el coste del autom\u00f3vil es muy importante para el cliente y, por eso, invierten una cantidad insana de tiempo en reducir el desperdicio. Porque, para Toyota, reducir desperdicio es una herramienta, no un objetivo. el objetivo es que los autom\u00f3viles ofrezcan una insuperable calidad-precio.<\/p>\n

Por todos es sabido que Six Sigma contiene un sistema de rangos y cinturones. De hecho, yo mismo soy un Master Black Belt. Se supone que cuanto m\u00e1s entrenamiento se reciba, mayor ser\u00e1 el rango, como en el Judo o el Karate. Pero, en puridad, ser un cintur\u00f3n negro no asegura absolutamente nada: para un consultor cualquiera de Six Sigma, un despliegue Lean es un proceso en el que, en pocas semanas o meses, los expertos en el proceso y los Black Belt de Six Sigma redise\u00f1an el proceso o subproceso para reducir el desperdicio y errores. Y yo no puedo estar m\u00e1s en desacuerdo con esa pr\u00e1ctica por ser una absoluta falta de respeto hacia las personas de una organizaci\u00f3n: hacia todas ellas. Lean, seg\u00fan el ideario de Toyota, habla de empoderamiento de los empleados, de construir\u00a0personas y equipos excepcionales, de tomar decisiones lentamente por consenso. No de efectuar revoluciones por dedazo o a golpe de talonario, introduciendo\u00a0automatismos.\u00a0De hecho, Toyota ha estado reemplazando recientemente una parte de sus robots por humanos. \u00bfPor qu\u00e9? Porque los humanos aprenden y mejoran.\u00a0Los seres humanos saben lidiar excepcionalmente bien con la complejidad (y con otros seres humanos).\u00a0Los robots no pueden. Por eso mismo redise\u00f1ar un proceso sin la participaci\u00f3n de todos los involucrados no es un buen ejemplo de respeto hacia las personas. Y, ciertamente, no aprovecha el conocimiento, la sabidur\u00eda y la experiencia de la fuerza laboral.<\/p>\n

Six Sigma habla de proyectos de mejora. Pero\u00a0Lean Manufacturing no es un proyecto: es un cambio cultural profundo en toda la empresa. No se puede mejorar el conjunto mejorando un proceso. Este error de bulto ya lo evidenci\u00f3 en 1965 Robert Machol en su libro “System Engineering Handbook<\/em>“.\u00a0La \u00fanica forma en que puede mejorar una organizaci\u00f3n es haciendo que todos trabajen para mejorar el conjunto. Y muchas cosas tienen que cambiar para que tal eventualidad suceda: todos los empleados necesitan disponer de una visi\u00f3n clara de lo que quieren los clientes y todos han de comprender c\u00f3mo se desarrolla la totalidad del proceso. Y lo m\u00e1s importante: el conjunto puede encontrarse optimizado, pero hay que aceptar que algunas partes no lo est\u00e9n. La mejora no tiene l\u00edmite.<\/p>\n

Mal asunto es que un cliente exija la realizaci\u00f3n de un proyecto Six Sigma porque necesite ahorrar una importante cantidad de dinero ese trimestre, o el pr\u00f3ximo. \u00bfRecordamos el primero de los Principios Lean Manufacturing? “Base sus decisiones de gesti\u00f3n en una filosof\u00eda a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo<\/em>“. Punto.<\/p>\n

Six Sigma tiene su lugar para ayudar a mejorar ciertos procesos, pero para sobrevivir y prosperar en el siglo XXI hay que mirar m\u00e1s all\u00e1 de Six Sigma. Hay que mirar hacia la parte Lean, entenderla bien, y hacerla realidad.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Personalmente encuentro que Lean Six Sigma tiene muy buen encaje en una organizaci\u00f3n y que, bien entendida y, sobre todo, bien desarrollada, proporciona enormes ventajas. Pero es preocupaci\u00f3n y responsabilidad del consultor o del implementador saber hacerlo con inteligencia para que, al final, no acabe siendo todo un desastre. Primero Lean. Luego Six Sigma: esa es mi receta. Y funciona muy bien.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En 2002, Michael George y Robert Lawrence Jr. publicaron un libro que inici\u00f3 una revoluci\u00f3n en las m\u00e1s importantes salas de juntas de todo el mundo: “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean Speed” (Lean Six Sigma: Combinando Six Sigma con la velocidad Lean). SiTotal Quality Control y Six Sigma ya hab\u00edan atra\u00eddo suficientemente…<\/p>\n

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